腾讯、抖音集团、淘天集团计划调整职级体系，适应新周期

腾讯、阿里巴巴、字节跳动是中国前三大互联网公司，分别成立于 1998 年、1999 年和 2012 年。腾讯和阿里的市值分别在 4000 亿美元和 2400 亿美元左右，字节尚未上市，根据公开信息，它最近一轮融资在 2020 年，当时的估值为 1000 亿美元。今年上半年，字节的老股交易估值约为 2200 亿美元。从雇员数上来看，截至 2022 年底，它们分别有 10 万、23 万与 16 万名员工。

  三家公司都已步入成熟期。2022 年，腾讯收入超 5500 亿元，同比下降 1%;阿里巴巴上个财年营收接近 8700 亿元，同比增长仅 1.8%;字节跳动还维持着相对高的增速，其中国区广告收入达 3300 亿元，同比增长 15%，但与前几年相比仍有较大幅度回落。

  调整的背景是类似的。经历了 2012 到 2022 年高速增长的黄金十年，各公司在此期间不断进行业务的横向扩张以及组织的纵向扩张。但随着主营业务增速放缓，各公司都对效率有了更高要求，开启了更严格的绩效考核以及人员优化。

  组织如何适应新的周期是互联网公司当下的共同命题。

  职级体系是中大型组织有效的管理工具。它能够识别员工的能力高低、为员工提供相对确定的发展预期，增加他们的安全感，以保证组织的稳定性。

  随着公司体量增长，员工会愈发将心思放在晋升而非开拓业务上——在多数公司，员工晋升都需要用很长时间准备汇报材料、参与答辩。“而理想中的职级体系应该是鼓励大家拿战功，而不是鼓励大家浪费时间爬梯子。” 一位互联网公司的 HR 负责人说。

  近年来，不少大公司对现行的职级体系做出调整，调整核心是：压缩层级，减少基层员工晋升的流程难度。同时弱化薪酬与晋升的关系，即晋升并不一定涨薪。

  2021 年，美团就将 8 层职级压缩至 6 层。同时，美团将 “年度调薪 + 春季和秋季两次晋升调薪” 变更为 “年度调薪 + 秋季特殊调薪 + 一次晋升调薪”。晋升上，鼓励取消评审环节，两级主管根据员工表现决定。

  第二年，腾讯做了类似调整，将 9-11 级(基层)员工的晋升权授权至部门和所在业务线，并鼓励简化评审方式，倡导不面评答辩。同时，加强员工日常工作与绩效考核的关联。

  淘天集团此次调整的关键一条也是，绩效达到 3.75 就可直接晋升，省去其他流程。这与美团 、腾讯此前的改革方向类似。

  阿里、字节内部都曾有相似观点，即 “打仗” 才是最好的晋升通道，员工应自我驱动，做超出职级标准的贡献，并从中获得更丰富的回报。

  当新业务减少，靠战功晋升的概率也相应降低。多数员工的困扰增加了，因为在现有公司如果多年没能晋升，找新工作时，他们会被怀疑工作能力。因此，有一类公司对此的解决办法是：拉长或者拆细职级。目前淘天集团的改革方案，以及目前字节的讨论方案都是这个方向。

  管理变革时，越来越多公司采取腾讯一样的 “老中医式疗法”，而非更激进的做法。因为它们的体量和影响已经足够大，一举一动都具有公共性，无论是裁员还是推行管理变革，他们都相对谨慎。

  在美国更是如此。大企业用员工的绩效排名做末尾淘汰(stack ranking)时，要面临诉讼风险。福特公司在 2000 年因为涉嫌歧视老员工遭到了集体诉讼;微软、埃森哲、Adobe 等企业先后弃用了末尾淘汰;亚马逊仍在使用这一制度，但遭到了广泛批评。强大的工会体系也保证了员工的权益。比如谷歌在法国和德国裁员时，当地的法律要求他们必须提前与劳工委员会谈判。过程中委员会将做大量的调查和信息收集工作以证明裁员的合法性，以及帮助员工进行谈判、获得合理索赔——这将是一个漫长的过程。

  但是也有例外。一位拼多多的人士说，他觉得现阶段的拼多多就没有这个烦恼。

  这家成立 2015 年的中国第三大电商公司至今没有为员工搭建职级体系，也没有什么先进的管理理念和工具，超级大脑决策，管理层分解、传达，员工们拿着傲视同行的薪资，螺丝钉一样在一个岗位上专注工作，唯一的加薪标准就是工作表现。当然，他们也没有内网可以抱怨这一切。

  从人效看，拼多多平均每个员工每年撑起 1000 万元左右的收入;腾讯在 550 万元上下;阿里巴巴与字节跳动分别为 377 万元与 344 万元。

  有人开玩笑说，当阿里员工在努力搞晋升，拼多多员工在努力搞业务。类似的玩笑还有很多，比如，当美团优选员工在努力开会，多多买菜员工在努力搞业务。这些玩笑共同指向了一个无奈的现实：当业务不再有创新，效率似乎就成了唯一的制胜法宝。

  腾讯：“能上” 有了，但 “能下” 还没执行到位

  腾讯在 2022 年曾做过一次人才管理制度调整，简化基层员工的晋升流程，同时加强了员工日常工作与绩效考核的关联。

  《晚点 LatePost》了解到，在今年上半年的集团战略会上，腾讯董事局主席兼 CEO 马化腾与总裁刘炽平再次对组织臃肿现象表达了担忧，认为各业务部门过去把加人变成了惯性，从而造成了效率低下。

  他们认为应该 “少点管理角色，多些实干的(员工)，让组织更扁平。” 一位与会者转述刘炽平在会上的讲话，“决定业务的是领军人，要是他不行，有什么想法和投入都不行。”

  马化腾提议，各个业务团队应该多 “松土”。所谓 “松土” 指的是管理干部间的轮岗，以及对不能胜任岗位的管理者调岗或降级。这个过程可能会对业务带来一定负向影响，但长期不动的团队，“土壤” 会板结。“很多人很担心动了以后位置不保，但是大环境如此，你不想动，有人会来帮你动。”

  腾讯在 2018 年进行了一次集团层面的组织变革，当时提出管理干部要 “能上能下”，为年轻人创造机会。但在很长一段时间里，“‘能上’ 有了，‘能下’ 还是没有执行到位。” 一位腾讯人士说。

  据了解，腾讯目前的管理层级包括：高级执行副总裁—高级副总裁—副总裁—总经理—副总经理—助理总经理—高级总监-总监—副总监—组长—副组长。

  刘炽平坦言，这是因为过去 “ 顾虑太多、不愿意做坏人，结果受累的是业务本身。”2022 年，随着集团全方位降本增效，“人力缩减后反而使得产能和效率提升。” 这坚定了腾讯要在今年对组织体系做出调整的决心。

  据了解，腾讯在 2022 年开展了为期一年的履职考察，其中有 12.5% 的高管(副总裁)、6.4% 的中干(总经理、助理总经理)以及 7.8% 的基干(总监、副总监)遭到了降级或调岗。

  不少腾讯员工感受到了变化——管理职务的晋升变得困难。一位腾讯人士说，升任基干和中干的人数开始明显减少了。

  还有多个业务部门在中干层面施行轮岗制度。腾讯视频总编辑兼运营负责人王娟、综艺业务负责人马延琨，以及影视剧负责人韩志杰等核心管理者就将手上的业务进行了互换。有的业务部门甚至在组长层级也开始试点轮岗。

  刘炽平在会上称，腾讯未来会进一步提升对领军人的要求。“Good is not good enough(仅仅好还不够)。”

  抖音集团：结束创业时代，向成熟、稳定靠拢

  字节跳动全球员工人数已经达到了 16 万，业务覆盖短视频、电商、游戏、生活服务、医疗健康、消费硬件、云与人工智能等领域，是一家名副其实的多业务全球化公司。但字节今天仍执行着数年前定下的 “5 级 10 等” 职级体系，且没有专业职级和管理职级双通道，只有单通道。

  阿里巴巴、腾讯不仅职业等级远超 10 档，还有完善的双通道晋升机制。员工人数远低于字节跳动的快手在 2020 年就落地了专业职级(K 开头)和管理职级(M 开头)体系，双通道加起来有约 24 档职业等级，彼时快手仅有 2 万名员工。

  2021 年 1 月字节跳动的高层曾就调整职级体系做过一次讨论。HR 部门支持统一职级，原因是多数业务进入稳定期，明确和统一职级便于对员工进行管理和考评。

  业务方则反应激烈。他们担心，明确职级标准后，员工会以此为借口，放松对自己的要求，而不是思考如何能够突破自己的职级标准，将一件事做到极致。

  近年来越来越多的字节员工感受到，他们所在业务已进入到 “无仗可打” 的状态，公司能够提供给他们的上升通道也变窄了。

  《晚点 LatePost》了解到，抖音集团正在考虑将中基层员工的职级拉长。

  字节跳动依然是中国最赚钱的互联网企业之一。其广告收入目前已超过阿里巴巴，成为国内第一大广告公司，但这更多是依靠于抖音一款产品——2022 年字节跳动中国区广告收入约达 3300 亿元，抖音贡献比例超 80%;TikTok 还未能扛起公司新收入增长曲线的重担;飞书、游戏和火山引擎的进展仍然有限;新业务的成功几率也越来越小了。2022 年，字节跳动对标小红书的产品 “可颂” 与高端版今日头条 “识区” 均已下架。

  今天这家公司的创业时代基本结束了，公司规模不再扩大，“聚焦和务实” 成了它在 2023 年新的主题词。

  字节跳动启动新业务变得更谨慎。字节跳动 CEO 梁汝波在今年 11 周年的全员会上明确表态说，公司资源是有限的，公司的能力和认知也是有边界的。

  今年字节跳动对多项管理机制进行了调整，包括在 2021 年取消了执行超过 9 年的大小周制度，在 2023 年初将 OKR 的执行周期由双月改为季度，进一步放缓业务节奏。

  《晚点 LatePost》了解到，字节跳动目前还在进一步降本。据多位员工转述，多个工区原本提供的远低于市价的饮料福利现已停止供应。

  年初，字节跳动 CFO 高准曾在一次会议中分享，为了更好帮助公司 “去肥增瘦”，财务部门联合一些业务部门发起了 “庖丁” 项目，清晰列出各业务的成本结构，并找到成本减少的空间。

  抖音集团相关负责人对此回应称，目前没有职级调整计划。

  阿里巴巴淘天集团：结果比过程重要

  阿里巴巴结束 “ 1+6+n ” 分拆后，其中最大的淘天集团马不停蹄开启了多项管理制度变革。

  方向如下：增加 P8 及以下的层级，由原本的 P4-P8 五个层级调整为 14-28 十五个层级，以增加基层员工晋升机会;原 P8 及以上员工不再自主晋升，而是组织直接任命，让处于管理岗位的人 “能者上、庸者下”;激励机制上，员工的奖金和回报不与层级关联，而与实际贡献关联。

  该方案仍在调研阶段，预计在 12 月以后才会成型并实施。绩效改革会先行一步，在 9 月 30 日后落实，部分业务团队已收到具体方案：

  缩短考核周期，由原本的半年一次考核、一年发放一次年终奖，改为每个季度考核、年终再做全年考核;

  绩效分取消 “+” 和 “-”档位，只保留 3.25、3.5、3.75 三档。

  去年全面推行的 OKR 制度将更改为 OKR 与 KPI 并行考核制度。

  2022 年，时任阿里巴巴集团董事长、 CEO 的张勇给集团定下关键词——“定”。面对拼多多和抖音电商的猛烈攻势，张勇要求业务仍应关注自身的 “能力建设” 和 “价值创造”，各业务开始强调 “用户体验”。

  阿里在当时全面推行 OKR 。张勇对员工称，管理工具的变化是帮助他们换一种思维方式、工作习惯，让大家不再聚焦在结果而是过程上。

  今天淘天集团在中国电商市场的份额持续下降，收入增速由正转负。基本盘维稳是重要目标，结果变得比过程更加重要，考核机制也因此再度调整。

  多位淘天员工称，调整会对他们的工作模式产生具体影响。过去，他们会在年初定一个大目标，只要在 “618” 与 “双 11” 两个大促发发力，全年业绩一般不会太差。现在按季度来考核，对短期结果的要求变高了。

  “就像淘汰赛，只要有一个季度的业绩不达标，很可能就拿不到全部的年终奖。” 他说。

  调整明确了更简单、残酷的晋升原则——14-28 级的员工连续两个季度绩效达到 3.75 便直接晋升，甚至一年内多个层级晋升。

  层级改革将基层和管理层做了相对明确的区隔。基层的 “梯子” 被拆细了——原 P8 及以下的五个层职级扩充为十五个级，一位接近阿里的人士点评，“感觉是给了更多阶梯让普通打工人 ‘爬’，但也明确告诉你，P8 以上 ‘爬’ 是没用的。”

  因为业务的发展，阿里集团一度有超过 1500 个 P9 员工(资深专家或总监)，许多业务甚至存在多个 P9。这是过去定期晋升制之下的结果，它直接导致职级通胀。

  P8 以上员工将采用任命制，根据业务规模和团队规模来决定薪资和奖金。这意味着，公司鼓励管理层把业务规模做大，把地盘做大。“能拿多少钱，看摊子有多大，你能做多大。”

  据了解，淘天之后，阿里各子公司都在计划通过管理改革来激发员工动力、带动业务发展。

  近一年，中国互联网大企业都在陆续调整其职级、晋升和激励体系，目的是适应新的发展周期。既要业务多元，也要管理扁平，还希望员工能保持 “Day one” 状态的过去已一去不返。

  组织变革可以解决一部分员工能力、员工意愿以及组织治理的问题，但它不解决公司战略正确与否的问题。它是重要的，但作用也是有限的。